فرسودگی، بهره‌وری کارمندان را نشانه گرفته است
«اعتماد» عوامل و دلايل فرسودگي شغلي و كاهش بهرهوري كارمندان سازمان‌هاي اداري را بررسي مي‌كند
الهه باقري سنجرئي
سيزيف، در اساطير يونان، محكوم بود تا تخته‌سنگي را به دوش گرفته و تا قله يك كوه حمل كند، اما همين كه به قله مي‌رسد، سنگ به پايين مي‌غلتد و سيزيف بايد دوباره اين كار را انجام دهد… اين روايت يك قهرماني است كه هر روز يك كار تكراري و بي‌نتيجه انجام مي‌دهد و اين تسلسل را زندگي مي‌كند؛ شايد همان روال تكراري كاري‌اي كه بسياري از ما در زندگي داريم و آن را شغل مي‌دانيم؛ بدون خلاقيت، پويايي، استفاده و بهره بردن از توانمندي‌ها يا ديده شدن و رشد. تنها نشانه پيشرفت در اين سبك زندگي هم شايد همان ترفيع و از ميزي به ميز ديگر رفتن است.
بي‌شك تمام ما در روز، گذرمان به اداره‌ها و ارگان‌هايي افتاده و به‌روايت عاميانه، كار اداري داشتيم و با كارمندان و متصديان آنها مواجه شده‌ايم و حتما تمام ما متوجه بي‌حوصلگي آنها شديم يا دست‌كم، فضاي حاكم بر آن نهاد را كسل‌كننده ديديم. اين موضوعي است كه بسياري از متخصصان روانشناسي و صاحب‌نظران از آن با عنوان فرسودگي شغلي ياد مي‌كنند؛ حالتي كه افراد در زندگي كاري خود احساس خستگي و پوچي دارند و اين احساس، بر جسم و روح آنها تاثير مي‌گذارد و نه‌تنها كيفيت زندگي خودشان را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد كه در محيط كار و رفتار آنها با مراجعه‌كننده هم نمود دارد.
چارچوب‌هاي غيررسمي مهم‌تر از چارچوب‌هاي رسمي است
«حمزه نوذري»، استاديار جامعه‌شناسي دانشگاه خوارزمي، در گفت‌وگو با «اعتماد»، رويكردهاي جامعه‌شناختي پيرامون فضاهاي اداري را بررسي كرده و مي‌گويد: «اين مساله را با دو چارچوب فكري بررسي مي‌كنم. مفهومي در علوم اجتماعي و جامعه‌شناسي به نام فاصله نقش داريم. اينكه چگونه افراد از نقش‌هاي محول‌شده در فضاي اداري و سازماني كناره‌گيري كرده يا فاصله مي‌گيرند. فاصله‌گيري در اينجا به‌معناي انجام ندادن دقيق و منسجم كار است كه در مراتب پايين‌تر سازمان اداري در قالب بي‌علاقگي به انجام كارها نشان داده مي‌شود كه نشان‌دهنده اين نگرش است كه كارمند مي‌گويد لياقت و ظرفيت من بيشتر از اين كار محول‌شده است و با فاصله گرفتن مي‌خواهد نشان دهد كه من شايسته كاري بهتر از اين بودم. نگاه ديگري كه وجود دارد اين است كه خيلي از اين افراد كه با نقش‌شان فاصله دارند، بر اين باورند كه همين كه حاضر شديم به اين سازمان بياييم كافي است و حقوق‌مان هم در همين حد است، يعني كار كردن دقيق و درست را وابسته به پاداش‌هاي ديگري غير از حقوق مي‌دانند و حقوق و دستمزد در چارچوب قانوني را در همين حد مي‌دانند كه در آن سازمان حضور فيزيكي دارند و در آن اتاق نشسته‌اند. نكته ديگري كه در سازمان‌هاي اداري كم و بيش ديده مي‌شود، اين است كه فردي كه زياد كار مي‌كند، آسيب مي‌بيند و نزد همكارانش بي‌اعتبار مي‌شود يا تصور مي‌شود كه او براي كار كردن روتين ساخته شده نه براي ترفيع و پست‌هاي مديريتي. به طور خلاصه يعني كسي كه بيشتر كار مي‌كند، زمان كمتري براي رايزني در سازمان‌هاي اداري براي ترفيع يا مدير شدن دارد. در واقع ابزارهايي كه براي ارتقاي بيشتر كارمندها در سازمان‌ها و ادارات دولتي شناخته شده، بي‌ربط به كار كردن دقيق و منسجم است و ابزارها و شگردها براي ترفيع گرفتن متفاوت از مسير كار كردن دقيق است. در توضيح كامل اين صحبت‌ها، اين‌طور بايد گفت كه در سازمان‌هاي اداري كاركنان خودشان خطوط كاري را با هم هماهنگ مي‌كنند؛ يعني به چه ميزان و چه نوع كاري كنند؟ كار را براي كدام مدير سخت كنند يا به‌اصطلاح او را زمين بزنند. در كدام قسمت‌هاي كار دقت داشته باشند يا چه كاري را پشت گوش بيندازند. اين موارد بين كاركنان ردوبدل مي‌شود و اگر كسي فراتر از اينها عمل كند، خوشايند نيست و براي حذف او تلاش مي‌كنند. يعني چارچوب‌هاي غيررسمي در محل كار وجود دارد كه براي ايفاي نقش خيلي مهم‌تر از چارچوب‌هاي رسمي است. بنابراين هرقدر يك كارمند از نقشش فاصله بگيرد و بتواند وارد تعاملات و چانه‌زني شود و شبكه‌هاي ارتباطي را تقويت كند، احتمالا ماندگاري و پايداري‌اش در كار بيشتر مي‌شود.»
فاصله نقش و بيگانگي از كار
دو رويكرد مهم در تحليل فضاهاي اداري
اين جامعه‌شناس، با اشاره به مفهوم بيگانگي از كار، مي‌گويد: «در جامعه‌شناسي به بيگانگي از كار، جدايي سوژه از اُبژه گفته مي‌شود، يعني جدايي نيروي كار از كارش. اين جدايي كاركنان از كار را مي‌توان در چهار اصل قرار داد. يكي بي‌قدرتي است؛ فرد تصور مي‌كند در نفوذ در سياست‌هاي مديريت و در كنترل روند كار يا محصول نهايي كار آن سازمان اداري قدرتي ندارد. شاخص ديگر، بي‌معنايي است؛ كارمند احساس مي‌كند سهم اندكي از روند كار دارد و معنايي در كار خودش نمي‌بيند، يعني كارها تخصصي و بسيار ريز و اندك شده است. مثلا فردي را متصدي يك سامانه كردند كه فقط بايد يك تيك را در آن فعال كند. بنابراين چنين فردي احساس مي‌كند اين فرآيند كار معنايي ندارد و فرصتي به او نمي‌دهد كه استعدادها و قابليت‌هاي خودش را شكوفا كند. مورد بعدي انزواست؛ معمولا وقتي نيروي كار نمي‌خواهد يا نمي‌تواند خودش را با اهداف سازمان تطبيق دهد، دچار انزوا مي‌شود كه معمولا خيلي در سازمان‌هاي اداري وجود دارد. مجموع اين عوامل هم، شاخص چهارم را تشكيل مي‌دهد كه آن بيزاري از خود است. وقتي فردي ببيند در فعاليت كاري و اداري خود نه قدرتي دارد و نه معنايي و اينكه نتواند خودش را با اهداف سازمان تطبيق دهد، احساس ملال، يكنواختي و انزجار از خودش، كارش و هر آنچه در محيط كار وجود دارد، ايجاد مي‌شود. بنابراين آنچه كه در سازمان‌هاي اداري جذابيت دارد همان شيوه‌هاي غيررسمي كار است و درنتيجه اين نگاه وظيفه اصلي خود را فراموش مي‌كند، يا درگير كارهايي مي‌شود كه بخواهد درآمد بيشتري كسب كند يا معناي زندگي و كار خود را در آن پيدا كند يا ارتقا و پايداري را بخواهد از مسيرهاي ديگري مانند گسترش شبكه ارتباطي دنبال كند. بنابراين فاصله نقش و بيگانگي را موضوع مهمي در تحليل اين مساله مي‌دانم.»
به گفته نوذري، اين رفتارها به معناي تن‌پروري و كاهلي نيست، او با اين توضيح كه فرد تن‌پرور و كاهل، عامدانه و با قصد قبلي اين رفتار را انجام مي‌دهد و لذت مي‌برد، مي‌گويد: «در بروكراسي اداري، كارمندان چندان لذتي از كاهلي، فاصله‌گيري از نقش و… نمي‌برند و ما شكايت بيشتري از خستگي داريم، چراكه فرد در محل كار خود هيچ معنايي حس نمي‌كند و باور ندارد مفيد بوده، بنابراين همين موضوع او را خسته مي‌كند و اتفاقا لطمه بيشتري مي‌بيند. حتي ما شاهد هستيم كه فردي با كلي تلاش و آزمون و با انرژي و هدف وارد يك سازمان اداري مي‌شود، اما در آنجا درگير همان سازوكارهاي غيررسمي و ميدان عملي مي‌شود كه تحت‌تاثير تعاملات كاركنان ديگر شكل گرفته است و ممكن است به اين نتيجه برسد كه من هرقدر در اينجا كار كنم، ديده نمي‌شود و ارتقايي پيدا نخواهم كرد.»
اين استاديار جامعه‌شناسي، با اشاره به قوانين سازمان‌هاي بروكراتيك، مي‌گويد: «اساسا در سازمان‌هاي مدرن نتوانستيم رويكرد عقلاني و حقوقي مبتني بر روابط غيرشخصي و قانون داشته باشيم، بنابراين هميشه در سازوكارهاي اداري فرآيندهاي ديگري نقش داشتند كه منجر به سرخوردگي كاركنان و كارمندان شده است و از طرفي سلسله مراتبي كردن استخدام‌ها هم نقش قابل‌توجهي دارد؛ اعم از رسمي قطعي، رسمي قراردادي، پيمانكاري و… بنابراين وقتي كارمندي به «رسمي قطعي» شدن مي‌رسد، بر اين باور است كه از تمام الزامات رها شده و حتي اگر كار هم نكند كسي نمي‌تواند عذر او را بخواهد.»
سازوكارهاي غيررسمي رايج
كاركرد غيرهنجار پيدا كرده است
نوذري در مورد چرايي تغيير نكردن اين سازوكار، مي‌گويد: «اينكه اين چارچوب‌ها تغيير نمي‌كند، مربوط به نخواستن و نتوانستن است؛ يك بخشي نتوانستن است، يعني كاركنان اداري شبكه‌هاي قدرتمندي با هم تشكيل مي‌دهند و براي آنها جا افتاده كه مدير فعلي موقت است؛ آن‌چيزي كه براي ما مي‌ماند همين ارتباطات بين كاركنان است و مديري كه مي‌آيد هم همين نگاه موقتي بودن را دارد و فقط تلاش مي‌كند يك نام نيك از خود باقي بگذارد و با خود مي‌گويد پس چرا كاري بكنم كه تبعات و وظايفي براي من ايجاد كند. يا اگر مدير اقدامي درخصوص نيرويي كه كار نمي‌كند انجام دهد، از آنجا كه شايد او كارمند سفارش‌شده باشد، ممكن است براي خود مدير مشكل ايجاد شود. البته، بروكراسي اداري از طرفي براي برخي افراد نجات‌بخش هم هست. يعني بسياري افراد ياد گرفتند كه وقتي وارد بروكراسي شدند، مي‌توانند يك هم‌قوم، همزبان يا آشنايي پيدا كنند كه كارشان راه بيفتد، پس سازوكارهاي غيررسمي رايج، كاركرد غيرهنجار پيدا كرده است. انگار اينكه سازمان‌هاي بروكراتيك خيلي عقلاني و مبتني بر چارچوب‌هاي قانوني نباشد، به نفع كارمند و مدير است، بنابراين مدير هم خيلي تلاشي نمي‌كند اين چارچوب‌هاي غيررسمي را بشكند. در واقع چارچوب‌هاي غيررسمي، مهم‌تر از چارچوب‌هاي رسمي در محيط كار است كه هم شامل مدير مي‌شود و هم كاركنان و هر مديري بخواهد اين مساله را با نگاه خودش اصلاح كند، به نتيجه نمي‌رسد.»
آن‌طور كه بررسي شد، آمار دقيق و مشخصي از افسردگي شغلي يا اختلالات روانشناختي ميان كارمندان نداريم كه به‌گفته برخي متخصصان روانشناسي، اين عدم انتشار آمار، شايد به‌دليل جلوگيري از ترويج نااميدي باشد. اما آنچه مسلم است، افزايش قابل‌توجه و مشهود افسردگي شغلي در دو سال اخير و به‌خصوص پس از دوران كروناست و همچنان اين ميزان ابتلا، رشد صعودي دارد و عوامل بسياري در فرسودگي شغلي تاثيرگذار هستند كه ريشه‌هاي روانشناختي و جامعه‌شناسانه دارد و بايد آنها را جدي گرفت.
مديران ناكارآمد، عامل اصلي نارضايتي كارمندان هستند
«رضا فرهمند»، متخصص روانشناسي سلامت، در گفت‌وگويي با «اعتماد» عوامل و نمودهاي افسردگي شغلي را بررسي كرده و مي‌گويد: «اين موضوع را تحت عنوان فرسودگي شغلي ميان كارمندان بررسي مي‌كنم، چراكه وقتي اسم افسردگي و دپرشن را بر آن بگذاريم، در نگاه تخصصي، تعاريف ديگري پيدا مي‌كند. در اين موضوع، ما با فشارهاي رواني و استرس‌هايي مواجه هستيم كه درنهايت منجر به فرسودگي شغلي كارمندان شده و تبعاتي دارد كه بر ارباب‌رجوع و محيط كار تاثيرگذار است. در حوزه روانشناسي، وقتي قرار است درمورد موضوعي صحبت شود، بايد در ابتدا علت‌شناسي كنيم. عوامل متفاوتي وجود دارد كه نيروي كار و كارمندان را دچار فرسودگي شغلي مي‌كند كه در دسته‌بندي اصلي به عوامل دروني و بيروني تقسيم مي‌شوند. در بيان ساده و صريح، بايد گفت كه ناخوشايندي محيط كار، حجم كار، نظام پاداش ناعادلانه و… ازجمله عوامل بيروني تاثيرگذار بر فرسودگي شغلي هستند. گاهي هم با عواملي مانند مشكلات ژنتيكي، افسردگي، اختلالات خلقي يا شخصيت روبه‌رو هستيم كه ازجمله عوامل دروني تاثيرگذار بر فرسودگي شغلي هستند و جز متخصصان، فرد ديگري قادر به تشخيص اين موارد نيستند. گاهي هم عوامل دروني فرد، با عوامل بيروني كه مربوط به محيط كار هستند، با هم ادغام شده و تاثير بيشتري بر فرسودگي شغلي مي‌گذارند. مثلا حتي فرد دچار اختلالاتي است كه شايد خيلي هم جدي نباشد، مانند اختلالات اضطرابي و… اما تبعات آن، بسيار مشهود خواهد بود.»
اين متخصص روانشناسي باليني، مديران ناكارآمد را عامل مهمي در ايجاد نارضايتي و فرسودگي شغلي ميداند و توضيح مي‌دهد: «در كنار عوامل دروني و ژنتيكي يا بيروني، ما با مورد مهم ديگري هم روبه‌رو هستيم كه اين روزها توجه بسياري افراد را جلب كرده و آن‌هم موضوع مديران ناكارآمد است. در واقع مديران غيرمتخصص، بي‌مهارت، نمايشي يا مديران پرهياهويي كه از شعارها يا رفتارهاي غليظ استفاده مي‌كنند، از عوامل مهم نارضايتي مجموعه‌ها هستند. مديران ناكارآمدي كه احتمالا تخصص و تحصيلات كافي و مرتبط ندارند يا اگر هم داشته باشند، در آن حوزه فرد شايسته و مناسبي نيستند. وقتي در يك حوزه تخصصي، مديران ماهر و پيشكسوت حضور داشته باشند، مي‌توانند به‌راحتي سره از ناسره را جدا كنند، به‌خصوص در دوره‌اي كه ما هستيم و اخذ مدرك چندان كار سختي نيست و اين مردم و در سازمان‌ها، كارمندان هستند كه به‌مرور زمان كارآمدي يا ناكارآمدي را تشخيص مي‌دهند. پس مديران ناكارآمد يا نمايشي، علائم مديريتي و رفتاري‌اي دارند كه مي‌تواند به چند شكل بر كارمند تاثيرگذار باشد. او بخش مهمي از انرژي نيروي متخصص را مي‌گيرد، به اين واسطه كه آن نيرو، متخصص كار را بلد است اما مجبور است وقت و توان خود را صرف تفهيم مسائل تخصصي به مدير ناكارآمد و احتمالا بي‌اطلاع در موضوع تخصصي بكند. نتيجه هم اين مي‌شود كه بعد از مدتي، آن انرژي و زماني را كه نيروي متخصص صرف تفهيم مسائل ساده به مدير مي‌كند، او و سيستم را دچار فرسودگي مي‌كند. يا مورد ديگر اينكه ادبيات مدير ناكارآمد هم كه اگر دستوري يا مغاير با نظر كارشناسان و قوانين ارگان و سازمان باشد، مي‌تواند نيروي متخصص يا سازمان را به‌سمت فرسودگي سوق بدهد. اين توضيحات درمورد نيروي متخصص بود. درمورد كارمندان ساده هم موضوعاتي وجود دارد؛ گاهي به‌دليل ارايه بخشنامه‌ها و تصميمات بدون برنامه‌ريزي و برخي اوقات آني، كارمند سرگردان است، چراكه هر روز با تصميمات متفاوتي روبه‌رو است و همين باعث مي‌شود كاري خارج از چارچوب مصوب شده و مشخص سازماني از او خواسته شود. گاهي هم از آنجا كه مديران ناكارآمد آموزش‌هاي لازم را نديده‌اند، از ادبيات تند يا تخريب‌كننده‌اي براي كارمندان استفاده كنند كه اين موضوع علاوه بر فرسودگي، موارد ديگري هم ايجاد مي‌كند: يك) حالت منفي‌گرايانه يا مقاومت در كارمند شكل مي‌گيرد كه منجر به پرخاشگري منفعلانه مي‌شود، يعني فرد خشمگين است و تصميم دارد خشمش را ابراز كند اما چون توانايي لازم را براي اين كار ندارد، عمدتا از شيوه‌هاي منفي يا غلطي مانند ترش‌رويي، تعامل‌نكردن، عدم پاسخگويي به ارباب‌رجوع، وقت‌كشي و… استفاده مي‌كند. درنهايت پرخاشگري منفعلانه كارمند، شيوه اشتباهي است كه درنتيجه فرآيند و رفتاري است كه مدير ناكارآمد، سلسله‌وار ايجاد كرده است. گاهي هم ممكن است كارمند به‌صورت جدي دست به تخريب بزند؛ شايد كمتر اين موضوع اتفاق بيفتد اما در اين بخش، طاقت فرد به پايان رسيده و سيستم را به‌صورت مستقيم تخريب مي‌كند كه بازهم نتيجه آن ارباب‌رجوع يا سازمان را متأثر خواهد كرد.»
برخي كارمندان
در نقش سازماني خود ابهام دارند
بسياري از كارمندان، همواره در طول مدت كاري خود، از نابرابري حقوق و دستمزد و ارزش‌گذاري در محيط كار گله‌مند هستند و برخي از آنها، در سمت و مسووليتي غيرمرتبط يا پايين‌تر از سطح توانمندي يا تخصص خود مشغول به كار هستند. فرهمند، اين موارد را جزو عوامل مهم فشار شغلي يا اصطلاحا فرسودگي شغلي ميداند و تحت عنوان تبعيض از آن ياد كرده و مي‌گويد: «اين موارد، تبعيض در نقش آن فرد در سازمان و مزاياي اوست. گاهي شكايت كارمندان اين است كه نظام پاداش عادلانه نيست كه خود اين موضوع مي‌تواند در فرد مقاومت منفي ايجاد كند. در اين مورد هم باز عدم توانمندي مدير (يا مديران) در تقسيم عادلانه منابع، تعارض يا ابهام در نقش افراد ايجاد مي‌كند. گاهي شاهد هستيم كه برخي كارمندان حتي در نقش خود هم ابهام دارند، يعني وظيفه‌اي كه به آنها محول شده، با تخصص‌شان هماهنگ نيست، دقيقا نمي‌دانند در كجاي چارت سازماني قرار دارند و چه بايد بكنند.»
اين متخصص روانشناسي سلامت، با اشاره به اينكه در سال‌هاي اخير توجه نهادها و سازمان‌هاي بزرگ به بحث‌هاي روانشناختي و كمك‌گرفتن از متخصصان روانشناسي بيشتر شده، مي‌گويد: «جهان، به‌سمتي حركت كرده كه مطالعه بحث‌هاي تخصصي آسان‌تر و علت‌شناسي مسائل راحت‌تر شده است، هشداري كه ما به عنوان كارشناس لازم مي‌دانيم مطرح كنيم اين است كه بايد نقش مدير و قوانين را بسيار جدي بگيريم و بدانيم كه بحث مديريت در جهان ضعف دارد. نكته مهمي كه در اينجا لازم است مطرح شود، اين است كه ما از قرن نوزدهم به بعد، پيشرفت‌هاي بسياري در حوزه تكنولوژي و هرچيزي كه به زندگي راحت‌تر انسان كمك مي‌كند، داشتيم اما به نظر مي‌رسد در بسياري كشورها در حوزه مديريتي و مدير به عنوان گرداننده سيستم، نقص‌هاي فراواني داريم كه شايد در كشور ما هم بيشتر ديده مي‌شود. ما بايد در بحث‌هاي مديريتي به دو مورد وضع قوانين و توانمندي اجراي قوانين توجه كنيم. يعني در كنار اهميت قوانين وضع‌شده، توانمندي و پتانسيل حرفه‌اي مدير (يا مديران) در اجراي قوانين در سازمان، همچنين هوشمندي او در تشخيص و بررسي نقض قوانين در كاركنان هم مورد بسيار قابل‌توجهي است. يك مدير كارآمد مي‌تواند تشخيص دهد كه چه عواملي منجر به فرسودگي شغلي و بدتر از آن، درماندگي و نااميدي در بين كاركنان و كل مجموعه شده است و اميدوارم به‌اندازه پيشرفت روزافزون تكنولوژي، آموزه‌هاي مديريتي هم رشد كنند.»
امروز، سبك زندگي به شكلي تغيير كرده كه بسياري از افراد، بدون توجه به جنسيت و سن، شاغل هستند و ساعات طولاني را در محيط كار سپري مي‌كنند؛ درواقع همان ساعاتي كه اوج هوشياري، انرژي و توانمندي آنان است. بنابراين، بخش مهمي از زندگي و عمر خود را در محيط كار سپري مي‌كنند كه اگر عوامل تنش‌زا و فرسوده‌كننده در آنها بررسي و كنترل نشود، عملا كيفيت سال‌هاي بسياري از زندگي خود را از دست مي‌دهند. در آخرين گزارش‌هاي اعلام‌شده، در ايران 23 تا 25درصد، آمار كل اختلالات روانشناختي تشخيص داده شده است كه 13درصد آن مربوط به اختلال افسردگي است. البته بايد توجه كرد كه اين آمار، مربوط به اختلالات تشخيص‌داده‌شده است. 12 شهريور 1402، علي ناظري، دبير علمي سي‌ونهمين كنگره روانپزشكان ايران از بيماري افسردگي به عنوان يكي از رايج‌ترين اختلالات روانپزشكي نام برد و گفت كه در كشور ما تعداد مبتلايان در زنان دو برابر مردان است. او طبق آخرين آمار جهاني، مطرح كرد كه ابتلا به بيماري افسردگي در هر۱۰۰ هزار نفر از جمعيت مردان بيش از ۳۵۰۰ ابتلا و در جمعيت زنان نزديك به 5 هزار مورد است.
علي فتحي آشتياني، رييس سازمان روانشناسي و مشاوره ايران هم 18 مهر 1402 در همايش تخصصي روز جهاني سلامت روان در دانشگاه علوم پزشكي ايران گفت حدود يك‌سوم افراد در ايران با اختلالات روانشناختي مواجه هستند و اعلام كرد كه آخرين مطالعات در سال 1399 انجام شده و نشان مي‌دهد كه 29.7درصد از جامعه ايراني به‌نوعي از نشانه‌هاي اختلالات رواني رنج مي‌برند.
اگر مديري ناكارآمدي خود را تشخيص دهد بايد از سمتش كناره‌گيري كند
اين بحث‌هاي تخصصي و كارشناسانه، فقط رويكردهاي تئوري و علمي نيستند و بسياري از ما، چنين نظراتي را در محيط كار، به‌طور واضح تجربه كرده‌ايم. «مهران زاغري»، در حال حاضر مدير بخشي در يك موسسه خصوصي است كه سازوكار اداري دارد. او، تجربه كسب‌وكار شخصي و خصوصي غيراداري را هم داشته و تجربيات متعدد و مطالعاتي در اين زمينه داشته است. او بر اين باور است كه كارفرما تعيين‌كننده رفتار كاري و حرفه‌اي كارمندش است و مي‌گويد: «ما چه كارمند مسووليت‌پذير، متخصص و بااخلاق داشته باشيم و چه كارمندي منفعل، اين كارفرماست كه تعيين مي‌كند مسير هر كدام از اين كارمندان چگونه باشد و به‌چه‌شكل از پتانسيل‌هاي او استفاده شود. بسياري از ما شاهد بوديم كارمنداني باكفايت، بعد از مدتي منفعل مي‌شوند يا برعكس، به فردي كه تخصص و مهارت ندارد، ميدان و جايگاه داده مي‌شود. تمام اين موارد به مدير بستگي دارد كه اين مدير مي‌تواند مديرعامل باشد يا هيات‌مديره. نكته مهم كه به نظر من بايد هر فردي به آن توجه كند اين است كه چنانچه مديري تشخيص دهد نمي‌تواند نقش خود را به‌خوبي ايفا كند، بايد از آن سمت كناره‌گيري كند. درمورد كارفرماها به باور من، با سه گروه مواجه هستيم؛ رييسي كه به‌واسطه سمت‌هاي شغلي كه در سازمان‌هاي دولتي داشته، حالا به عنوان مديرعامل يك موسسه يا شركت خصوصي وارد كار شده، او بيشتر از هرچيزي تحكم و دستوردادن را مي‌شناسد و فقط به آن چيزي كه دستور داده و لازم‌الاجرا ميداند، فكر مي‌كند. حالت ديگر هم اين است كه فردي، به عنوان مدير يك مجموعه قرار دارد و واحدهاي مختلف را مديريت مي‌كند. يعني سازمان را به شاخه‌هاي متعدد تقسيم مي‌كند و مديرهاي مختلف را به كار مي‌گمارد. رهبري اما به اين شكل نيست و به نظر من بهترين شيوه مديريت است. در اين حالت، رهبر يا جلوي تيم حركت مي‌كند و كاركنان به‌دنبال او حركت مي‌كنند يا وقتي تيم را جلو مي‌فرستد، خودش نظاره‌گر و محافظ آنهاست و معمولا اين مدل مديران، هميشه ردپاي خوبي از خود در مجموعه به‌جا مي‌گذارند.»
زاغري با توجه به تجربياتش درمورد دلسردي و انفعال كارمندان مي‌گويد: «در اين مورد بايد گفت كه بي‌عدالتي، نداشتن امنيت شغلي، مديريت ذره‌بيني، نداشتن پيشرفت و توسعه كاري، ناديده‌گرفته‌شدن يا عادي‌سازي زحمات پرسنل، منجر به انفعال كارمند مي‌شود. البته يك گزينه نانوشته هم داريم كه در اصطلاح عاميانه به آن آشنابازي مي‌گوييم؛ يعني يك مدير، آشنا، قوم و خويش و بستگان خود را بدون هيچ تخصصي به سازمان وارد مي‌كند كه موجب سرخوردگي كارمندان باكفايت مي‌شود يا گاهي بي‌عدالتي‌هايي هم وجود دارد، مثلا كارمندي با تخصص و مهارت بالا، خود را با فردي در آن سازمان مقايسه مي‌كند كه هيچ توانمندي خاصي ندارد و حقوق بالاتري دريافت مي‌كند. اين هم يكي از مواردي است كه موجب دلسردي يا نااميدي كارمندان حرفه‌اي مي‌شود. از طرفي اكثر مديران به اين ناامني مالي و شغلي كه همواره نگراني‌هايي براي كاركنان ايجاد مي‌كند، بي‌توجه هستند و جالب است كه نمي‌توانند حال كارمندشان را خوب كنند اما كار خوب از او مي‌خواهند؛ يعني هم در بحث مالي نيازهاي او را ناديده مي‌گيرند، هم با رفتارها و ادبيات دستوري، به او بي‌احترامي مي‌كنند و درنهايت، سر وقت كار مناسب از او مي‌خواهند. بنابراين، بعد از مدتي كارمند با تمام مهارت‌ها و تعهدات اخلاقي، نااميد شده يا حتي در مواردي دست به اقدام‌هاي غيراخلاقي مانند دزدي يا تخريب آن سازمان مي‌زند.»
زاغري كه تجربه همكاري با كارفرماها و مديران در بخش‌هاي مختلف را داشته و از طرفي، خودش هم در جايگاه مدير و كارفرما قرار دارد، مي‌گويد: «چيزي كه در شيوه‌هاي مديريتي با آن مواجهيم، اين است كه بسياري از مديران كه اصولا در شركت‌هاي نيمه‌دولتي و دولتي حضور دارند، به‌دليل اينكه پول و بودجه از طرف نهادهاي بالادستي تامين مي‌شود، به ميزان بهرهوري و هزينه‌كرد سازمان توجهي ندارند و كارهاي خود را فقط بر پايه يك‌سري برنامه و دستورالعمل روزانه و روتين دارند. بنابراين چنين مديراني فقط اينكه كارمند
سر ساعت در مجموعه حضور داشته باشد و كار روتين اجرا شود، براي او كافي است و تمايلي به پويايي، بهرهوري و نوآوري و همچنين استفاده از هوش و ذكاوت كارمند ندارد. در كل به باور من، شيوه‌هاي انتخاب مديران اشتباه است و خلاقانه، هوشمندانه و با محوريت بهرهوري و پيشرفت نيست.»
كارمند از زيركار دررو، زرنگ به حساب مي‌آيد
يكي از كاركنان شركت‌هاي تابعه وزارت نفت هم، تجربيات خود را از دلسردي و خمودگي كارمندان مي‌گويد. او فارغ‌التحصيل رشته ارتباطات دانشگاه تهران است و وقتي به سازمان وارد شده، سرشار از پويايي و با رويكرد و هدف رشد و تغيير و تحول بوده كه شايد امروز، به‌گفته خودش كمتر نشانه‌اي از آن سرزندگي در او ديده مي‌شود. او مي‌گويد: «به‌باور من، بخش عمده اين كج‌رفتاري سازماني، ريشه در يك فرهنگ عمومي دارد؛ فرهنگي كه مي‌گويد كارمند اززيركاردررو، زرنگ به حساب مي‌آيد و اين فرهنگ، باوري ايجاد كرده كه فرد فعال و پويا در محيط كار مورد تمسخر و حسادت قرار مي‌گيرد. هرچند كه نمي‌توانيم سهم آموزش را ناديده بگيريم. بسياري از مدارس ما، نه‌تنها ايده‌پردازي و خلاقيت را ناديده مي‌گيرند كه حتي آن دانش‌آموز پراستعداد و خلاقي كه رفتارهاي متفاوت دارد هم مورد سرزنش قرار مي‌گيرد. يعني افراد به‌خاطر خلاقيت و نوآوري تشويق نمي‌شوند و همواره با اضطراب قضاوت‌شدن، نمي‌توانند نگاه خود را آزادانه بيان كنند. شايد متغير ثابت اين مسائل هم، تنبلي ذاتي ما باشد كه ناخودآگاه، جلوي هر فردي را كه غير از رويكرد تنبلي ما حركت كند، مي‌گيريم. اين بي‌انگيزگي در حوزه كاري من، حتي در قلمرو مهندسان ارشد پروژه‌ها و مديران برجسته هم ديده مي‌شود.»
به گفته اين كارمند بخش دولتي، نبود رقابت سالم و سازنده در سازمان‌ها، عامل اصلي بي‌انگيزگي است. او توضيح مي‌دهد: «چون محيط كار رقابتي (از نوع سازنده و خلاقانه نه صرفا تلاش براي ارتقا و ترفيع‌گرفتن) نيست و كارمندي كه ما‌به‌ازاي كار بهتر و باكيفيت‌تر، درآمد بيشتري دريافت نمي‌كند، دچار بي‌انگيزگي و فرسودگي مي‌شود. ما انسان‌ها فطرتا تنبل و راحت‌طلب هستيم و تا عامل انگيزشي قوي در كار نباشد، به خودمان زحمت تلاش نمي‌دهيم. من با مديران و روساي متعددي صحبت كردم كه مي‌گفتند عملا اهرم انگيزشي در اختيار نداريم كه حتي به افرادي كه واقعا كار خود را خوب انجام مي‌دهند، بتوانيم پاداش دهيم و انگيزه‌اي براي كارمند و پرسنل باقي نمي‌ماند كه بخواهند در كار خود بهتر شوند. يعني سيستم (دولتي) طوري طراحي شده كه مستقيم يا غيرمستقيم و عمدي يا سهوي، عملا تنبلي را تشويق مي‌كند. وقتي به فردي با بهرهوري بالا پاداش داده نمي‌شود و فرد ديگري كه بهرهوري پاييني دارد مورد مواخذه قرار نمي‌گيرد، عملا كارنكردن را رواج مي‌دهيم. چون كاركنان مي‌بينند فرد ناكارآمد بدون صرف انرژي و زمان، به‌طور همسان با فرد پويا، از مواهب سيستم برخوردار مي‌شود. از طرفي، وقتي از ناعدالتي صحبت مي‌كنيم، پاسخ عموم جامعه اين است كه «مي‌خواست انجام نده» و اين، يعني ما در فرهنگ عمومي، هيچ باوري به ديده‌شدن افراد لايق و تمجيد از آنها نداريم. ما اين‌قدر در ادارات دولتي، با سيستم تشويق، تمجيد و قدرداني بيگانه هستيم كه در افتتاح يك پروژه، حتي اسم و عكسي از عوامل اجرايي آن از مهندسان ارشد تا كارگرانش نداريم. طوري رفتار مي‌كنيم كه انگار فرازميني‌ها اين پروژه را پيش بردند يا اينكه خودبه‌خود اين طرح به پايان رسيده است. ما بايد با رويكرد انسان‌گرايانه، توجه خاصي به كاركنان داشته باشيم؛ پرسنل بامهارت و توانمند را تشويق و تمجيد كنيم و فضاي رقابتي براي آنها كه كمتر دل به كار مي‌دهند ايجاد كنيم.»
اين مهم، غيرقابل‌انكار است كه نيروي انساني باارز‌ش‌ترين دارايي هر نهاد، سازمان و شركتي است و در صورتي كه به سلامت روان و رفاه كاركنان توجه نشود، به‌طورمستقيم بر بهرهوري آنها تاثيرگذار خواهد بود و اگر اراده‌اش باشد، بي‌شك راه‌هاي كم‌هزينه‌اي براي شكستن سكوت و انفعال سازماني وجود خواهد داشت.
منبع: روزنامه اعتماد 28 آبان 1402 خورشیدی